Professionelle M&A-Beratung im Mittelstand

 

Die „Komplexität“ eines KMU-Unternehmensverkaufs oder

warum „Heimwerker“ quasi chancenlos sind

 

In der Organisationstheorie wird der Begriff „Komplexität“ als „das Gegenteil“ von Einfachheit, Determinierbarkeit und Überschaubarkeit beschrieben.

 

Die Komplexität eines Systems steigt mit der Anzahl seiner Elemente, der Anzahl seiner Verknüpfungen zwischen diesen Elementen sowie seiner Funktionalität und Unüberschaubarkeit dieser Verknüpfungen (zum Beispiel Nicht-Linearität und Nicht-Reproduzierbarkeit etc.).

 

Unterschieden wird zusätzlich in ontologische Komplexität > externe Faktoren > “unorganisierte (äußere) Komplexität” und epistemologische Komplexität > interne Faktoren > “organisierte (eigene) Komplexität”.

 

Komplexe System oder Projekte liegen dann vor, wenn diese:

 

§    schwierig durchschaubar sind;

§    wenig statisch sind;

§    viel Wissen erfordern, um sie zu verstehen / aufzugleisen/umzusetzen;

§    viel Erfahrung erfordern, um sie zu verstehen/aufzugleisen/umzusetzen;

§    nicht vollständig zu erfassen sind;

§    im Verhalten wenig vorhersehbar sind;

§    eine nicht vorhersehbare Eigendynamik aufweisen;

§    von externen Ressourcen und Entscheidern wesentlich beeinflusst sind;

§    neben faktenbasierenden Parametern auch von persönlich-emotionaler Dynamik wesentlich beeinflusst sind;

§    auch sehr unterschiedliche Ansätze gleichwertig zielführend sind;

§    regulative Rahmenbedingungen (bindendes Recht + Gesetz + Vorschriften + Normen + Erfahrungen etc.) nur vage oder inkonsistent sind. 

 

Allgemein kann gesagt werden, dass die Komplexität eines Systems / Projektes steigt mit:

 

§    der Vielfalt (Anzahl und Unterschiedlichkeit) der enthaltenen Elemente;

§    der Vielfalt der Beziehungen zwischen diesen Elementen;

§    dem Änderungspotenzial der Elemente und Beziehungen;

§    der zeitlichen und räumlichen Divergenz von Elementen, Vielfalt, Beziehungen und Änderungspotenzial 

 

Übertragen auf das „wirkliche Leben“ kann Komplexität in z.B. 10 Stufen unterteilt werden mit jeweils (wie folgt) von Stufe zu Stufe steigenden Anforderungen:

 

Stufe 1    Kauf/Verkauf eines Stück Butter im Supermarkt (ca. 1,59 €)

 

Stufe 1    Kauf/Verkauf eines Serien-Fernsehers im Media-Markt (ca. 500 €);

 

Stufe 3    Kauf/Verkauf eines Serien-Gebrauchtwagen (ca. 10.000 €);

 

Stufe 4    Kauf/Verkauf eines gebrauchten 5-Achsen-Fräsautomaten (ca. 50.000 € und mehr);

 

Stufe 5    Kauf/Verkauf einer Eigentumswohnung / Wohnhauses (ca. 150.000 € und mehr);

 

Stufe 6    Kauf/Verkauf eines multifunktionalen Gewerbe-Immobilie-Komplexes etc. (ca. 5.000.000 – XX Mio. € und mehr);

 

Stufe 7    Kauf/Verkauf eines KMU-Unternehmens (ca. 1.000.000 € und mehr);

 

Stufe 8    Kauf/Verkauf eines weltweit börsennotierten Groß-Unternehmens (ca. 100 Mio. – X Mrd. € und mehr);

 

Stufe 9    Kauf/Verkauf eines internationalen Groß-Flughafens (ca. 500 Mio. € und mehr);

 

Stufe 10   Kauf/Verkauf eines Atomkraftwerkes / internationalen Weltraumstation etc. (X Mrd. € und mehr).

 

Die Komplexität der vorgenannten Projekte steigt hier von der Stufe 1 bis zur Stufe 10 exponentiell an, d.h. im Grundsatz ist bereits die „konzeptionelle Vorbereitung“ (Grundlagen und Aufgleisung des Projektes, ohne Umsetzung des Projektes selbst) für z.B. ein Stufe 6-Projekt bereits genau so komplex, wie die komplette (finale) Umsetzung eines Stufe 4-Projektes.

 

Je Steigerung um 2 Projektstufen steigt damit bereits die Teil-Komplexität der „konzeptionellen Vorbereitung / Aufgleisung“ auf die Gesamt-Komplexität einer „vollständigen Umsetzung“ eines Projektes das 2 Projektstufen darunter angesiedelt ist.

 

„Konzeptionellen Vorbereitung / Aufgleisung“ eines Projektes sind hierbei definiert als:

 

§  die Definition der angestrebten Projektziele;

§  der groben Rahmen- und Umfeldbedingungen des (zukünftigen) Projektes;

§  der (vorerst) überschlägigen Ressourcen / Zeiten / Kosten des Projektes;

§  der (vorerst) überschlägigen Erfolgschancen / Klippen und Hürden des (zukünftigen) Projektes;

§  die (vorerst) Milestones des (zukünftigen) Projektes in Abhängigkeit der situativen Erfolgswahrscheinlichkeiten bzw. Abbruchkriterien

 

Die deutliche Mehrzahl aller Menschen, auch mittelständische Unternehmer, haben noch nie (in ihrem bisherigen Leben) ein Projekt über der Stufe 5 selbst organisiert und final abgewickelt.

 

Es fehlt damit (im Regelfall) bereits für den typisch mittelständischen Unternehmer die Vorstellungskraft sich ein (z.B.) Stufe 7 und höher angesiedeltes Projekt überhaupt dimensional, organisatorisch bzw. detailistisch „vorstellen“ zu können.

 

Die deutliche Mehrzahl aller angedachten Projekte zur Unternehmensnachfolge in KMU, insbesondere der familien-externen Unternehmensnachfolge, scheitert damit:

 

§  Nicht an der realen Umsetzung, da die verkaufsbereiten Unternehmer bereits an der Komplexität der diesbezüglichen Vorbereitung und Planung bzw. deren Aufgleisung gescheitert sind;

 

§  Nicht an der realen Vorbereitung und Umsetzung, da sich die verkaufsbereiten Unternehmer bereits die Komplexität der diesbezüglichen Grundlagen und Rahmenbedingungen schlichtweg nicht vorstellen können;

 

§  Das „Ganze“ ist also quasi ein „Dreisprung“ von mangelnder Umsetzung, auf Basis mangelnder Vorbereitung und Planung, auf Basis mangelnder Vorstellungskraft der Grundlagen und Rahmenbedingungen.

 

Spätestens ab der Stufe 5 sind derartige Projekte i.d.R. auch nicht mehr von einer Person alleine zu bewältigen, da zunehmend detailistisches Fach- und Spezialwissen sowie methodische und organisatorische Themen-Erfahrungen zwingend notwendig werden um derartige Projekte konzeptionell aufzugleisen und ggf. folgend erfolgreich umzusetzen.

 

Ein für mittelständische Unternehmer typisches Unternehmensverkaufs / Nachfolgeprojekt hat mindestens 20 unterschiedliche Betrachtungs-, Planungs-, und Aktionsebenen:

 

§   Zeitliche Ebene(n) > Zeitpunkt, Dauer, Milestones, was, wann, wie, wer usw.

§   Betriebswirtschaftliche Ebene(n) > z.B. G&V, Erlöse, Kosten, Erträge

§   Vermögenswirtschaftliche Ebene(n) > z.B. Bilanzen, Anlagespiegel

§   Ertragswirtschaftliche Ebene(n) > z.B. DB, EBIT, Gewinn, Cash-Flow

§   Finanzwirtschaftliche Ebene(n) > z.B. Eigen- und Gesamtkapital, Schulden

§   Steuerliche Ebene(n) > z.B. Unternehmenssteuern, private Steuern, Verkaufssteuern

§   Rechtliche Ebene(n) > z.B. alle Verträge und bindende Vereinbarungen

§   Know-How Ebene(n) > z.B. USPs der Produkte, der Mitarbeiter, der SWOTs

§   Kundenbindung(en) / Lieferantenbindung(en) > Verteilung, Struktur, Abhängigkeiten

§   Standort(e) und Umfeld > z.B. Lage, Immobilien, Umfeld, Umwelt

§   Mitarbeiter und Führung > Qualifikation, Führung, Fluktuation, Vergütungen

§   recht-, steuer-, betriebs- und finanzwirtschaftlich Veränderungen und Neubewertungen aus dem Verkauf selbst

§   Systematische und unsystematische Synergien Käufer / Verkäufer

§   Persönliche und mentale Beziehungsebene Käufer / Verkäufer

§   Wettbewerb unterschiedlicher Käufer / Verkäufer bzw. deren Alternativen

§   Kaufpreis(e) und Unternehmensbewertung(en)

§   Zahlung des Kaufpreises der Kaufpreisraten etc.

§   rechtliche Kaufvertrag / Kaufverträge und diesbezügliche Anlagen

§   Abdeckung kaufvertraglicher Risiken und Garantien

§   Nachvertragliche Mitwirkung des Verkäufers

 

Nur wenn alle vorgenannten Ebenen zwischen Verkäufer und Käufer klar analysiert, folgend definiert sind und letztlich kaufvertraglich bestimmbar formuliert werden können, ist ein finaler Unternehmensverkauf bzw. -kauf möglich.

 

Die typischen Vorstellungswelten typisch mittelständiger KMU-Inhaber umfassen jedoch regelmäßig nicht einmal (max.) 25% der vorgenannten Betrachtungs-, Planungs-, und Aktionsebenen, zusätzlich werden auch die direkten und indirekten Wechselwirkungen und (dito) Interaktionen dieser Ebenen (zu- und miteinander) nicht erkannt bzw. überhaupt vermutet.

 

Umgekehrt betrachtet, befinden sich damit (min.) 75% der vorgenannten Betrachtungs-, Planungs-, und Aktionsebenen „unterhalb der persönlichen Radar- und Aktions-Reichweite“ der involvierten KMU-Inhaber. Können damit von diesen weder betrachtet, beurteilt, geplant oder aktionistisch berücksichtigt werden.

 

Da typisch mittelständiger KMU-Inhaber zu Themenfeld i.d.R. eine persönliche und aktionistische „Heimwerker-Mentalität“ entwickeln, i.e. alles nur selbst und persönlich erledigen wollen, sind damit die Mehrzahl der Unternehmensverkaufs-Projekte bereits originär / ursächlich zum Scheitern verurteilt.

 

Im Grundsatz versuchen damit Personen (als Heimwerker), deren (als Metapher) „schreinerisches Know-How und Erfahrung“ bisher auf den Zusammenbau eines IKEA-Schrankes beschränkt war, nun ein 100 m² 1-Familien-Holzhaus aus frisch gefällten Baumstämmen zusammen bauen wollen.

 

Dafür dann auch final seitens der Baubehörden etc. usw. alle relevanten bautechnischen, statischen, energetischen, umwelttechnischen, brandtechnischen und versicherungstechnischen Freigaben zu erhalten. Vorher über die entsprechenden Werkzeugkisten und Know-How zu verfügen den Bau überhaupt bewerkstelligen zu können.

 

Zitat Konrad Adenauer:

 

Wir leben alle unter dem gleichen Himmel, aber wir haben nicht alle den gleichen Horizont.

M+A Rüegg Mittelstandsberatung GmbH | Mail: rggbieber@t-online.de